Ignition Program accompagne une marque française de dermo cosmétique dans le recrutement d’un.e Head of People. N’hésite pas à postuler pour que l’on puisse en parler ensemble !
L'entreprise double son chiffre d'affaires et ses volumes chaque année. Construite sans levée de fonds et rentable depuis sa création, elle aborde une nouvelle phase d'accélération, avec une ouverture à l'international.
L'enjeu tient en une phrase : construire une fonction People à l'échelle d'une entreprise qui change de taille tous les trimestres, poser les fondations qui feront tenir la suite, et tenir le volume de recrutement.
Vous êtes la première personne RH de l'entreprise. Vous rapportez directement aux fondatrices et vous tenez la fonction au niveau du comité de direction, aux côtés des C-levels qui arrivent.
Vos missions :
1. Poser les fondations :
Construire ce qui n'existe pas encore : onboarding réplicable, parcours de carrière, référentiel de compétences, grille de rémunération, cycle de performance.
Traiter les chantiers réglementaires en attente : entretiens professionnels, index égalité professionnelle au franchissement des 50 salariés, préparation de la transparence salariale, audit de conformité.
Formaliser et faire vivre la culture et les valeurs.
Faire monter en compétence des managers récents, dont le niveau sur les sujets people est aujourd'hui inégal, en appui des C-levels qui prennent leurs fonctions.
2. Anticiper les besoins et tenir le recrutement :
Construire le plan de recrutement avec les managers et les C-levels : identifier les rôles avant qu'ils ne deviennent urgents, les situer dans l'organisation, arbitrer entre création de poste, remplacement et mobilité interne.
Le rythme de croissance impose 5-6 recrutements ouverts en permanence, sur des profils variés.
Le recrutement de votre binôme, un profil HRBP orienté opérationnel, est l'une des priorités et vous contribuerez à le choisir.
3. Développer et retenir les talents
Installer une people review : voir les managers régulièrement, tenir une vue à jour sur les talents, repérer les potentiels et les situations à risque, poser les alertes et les prochaines étapes.
Anticiper les besoins en compétences et déployer un plan de formation qui serve autant les enjeux de l'entreprise que le développement des salariés, à commencer par la formation au management.
Construire des perspectives d'évolution crédibles pour des salariés attachés à la marque, sans promettre ce qu'une entreprise de cette taille ne peut pas tenir.
Renforcer la rétention dans un contexte où les équipes sont chassées, et rendre visibles et célébrées les progressions internes.
4. Tenir le quotidien et le cadre social
Arbitrer les situations individuelles au fil de l'eau, aujourd'hui remontées à la direction générale.
En éventuelle collaboration avec l’équipe finance, vous gérez la paie et l’administratif.
Sécuriser les contrats, les délais et les procédures. Plusieurs partenaires juridiques sont bien implantés sur les sujets sociaux : l'enjeu n'est pas de tout porter seul, mais de savoir ce qui se tranche en interne et ce qui s'escalade.
Porter les sorties de bout en bout, du cadrage à l'exécution.
Faire vivre un CSE récemment installé et construire une relation de travail avec les élus.
Défendre les intérêts de l'entreprise avec discernement : distinguer ce qui relève de l'obligation de ce qui relève de la demande, et savoir faire entendre un non quand la règle ne laisse pas le choix.
Faire la part entre le risque réel et le risque théorique.
5. Rapprocher le siège et le terrain
Réduire l'écart entre un siège dense et une force de vente majoritaire, à distance, qui se vit aujourd'hui comme une seconde équipe.
Refondre l'onboarding des délégués, qui passent aujourd'hui très vite du siège à l'autonomie complète sur leur secteur.
Clarifier les instances internes, nombreuses et récentes, et ouvrir la circulation d'information au-delà du seul canal descendant.
6. Accompagner l'accélération internationale
